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その後すぐに最初のロックダウンは2020年3月に発表され、タタ・サンズ会長のN・チャンドラセカラン氏はグループ家父長でタタ・トラスト会長のラタン・タタ氏に呼びかけた。 「チャンドラ、私たちは何かをしなければなりません。これは大きな問題になるでしょう」とタタは言った。 タタ・トラストとタタ・グループ企業が資源をプールするために協力する前から、ラタン・タタはすでにトラストを発動して救援活動に₹500億を割り当てていた。 チャンドラセカラン氏はグループ企業に対し、新型コロナウイルス救済に向けてさらに1,000億ルピーを寄付し、合計1,500億ルピーを超える資金を集めるように要請した。 その後、グループの CEO たちと話し合い、従業員と一般向けのやるべきことリストを作成しました。

「お金ではなく、人々の精神です」とチャンドラセカラン氏は言う。 「これが世界的なパンデミックになるとは誰も理解していませんでした。世界経済は2週間で停止しました。想像することは困難でした。世界中のどこでも道路は空いていました。飛行機は離陸しませんでした。誰も家の外に出ませんでした」病院は満員だった。」

社会的取り組みに加え、6大陸にまたがる30以上の事業会社に900,000人以上の従業員を抱えるこのグループは、従業員をデジタルで結び付けて事業を再開するという困難な仕事を抱えていた。 また、ロックダウン中の固定費を賄うために資本を節約する必要がありました。 製品の市場を見つけるのもまた別の仕事でした。

熱心なマラソン選手でありトレッカーでもあるチャンドラセカランさんは、最高の景色は最も困難な登山の後に得られることを知っていました。 「ほぼ10年、あるいは数十年の経験が2、3年に凝縮されていると言うべきだろう」と彼は皮肉を言う。 新型コロナウイルスは彼のリーダーシップにとって最も困難な試練の一つではあったが、チャンドラセカラン氏の真のスキルは、彼が課題の中に機会を見つけたビジネスで試された。

同グループは、パンデミックやロシア・ウクライナ戦争などの地政学的問題による困難にも関わらず、2020会計年度の1,060億ドルから22会計年度には1,280億ドルに収益を増加させた。 タタ上場企業29社の時価総額は、2022年3月31日時点で合計3,110億ドルとなった。グループの持ち株会社であるタタ・サンズは、株式のおかげで22会計年度に純利益が164%増加し、1万71億7,100万ルピーを記録した。 TCSから自社株買いと巨額の配当金を受け取りました。

チャンドラセカラン氏は、パンデミック期間により、デジタル導入、強靱なサプライチェーン、持続可能性、健康とウェルネスという 4 つの主要なトレンドが加速したと述べています。 タタ グループは、共同デジタル ワークスペースの構築に最初に取り組んだ企業の 1 つです。 チャンドラセカラン氏がタタ・サンズの会長に就任する前にCEOを務めていた主力企業TCSは、すでに在宅勤務（WFH）のためのデジタルエコシステムとなるセキュア・ボーダレス・ワークスペース（SBWS）を構築するためのリソースを展開していた。

回復力のあるサプライチェーンの欠如は、パンデミック中に当グループが直面したもう一つの問題でした。 高品質のサプライチェーンはあらゆる経済の根幹です。 「インドには世界のサプライチェーンのハブとなる市場と規模がある」とチャンドラセカラン氏は言う。 TCS とタタ コミュニケーションズは、プロセス、テクノロジー、ネットワークを含むサプライ チェーン ソリューションをすでに提供しています。 同グループは効率を最大化するためにサプライチェーンをさらに統合することが期待されている。

ロックダウン中に持続可能性が話題になる中、同グループは取り組みを倍増させ、企業に計画を立てるよう促した。 「南ボンベイでは、朝、鳥のさえずりが聞こえました。ジャランダルの住民は、160キロ離れたヒマラヤ山脈の景色で目覚めました。澄んだ日の出と日の入りが見えました。それが持続可能性に対する意識のきっかけとなり、それはさらに加速するでしょう。 」とチャンドラセカラン氏は言う。 同氏によると、健康、ウェルネス、安全に重点を置くことが重要なトレンドだという。 「ほとんどのビジネス ソリューションにはウェルネスが組み込まれており、それはあらゆる行動に深く組み込まれることになります。」

変身

2017 年 2 月にチャンドラセカラン氏が会長に就任して以来、このグループは 3S (簡素化、相乗効果、規模) に焦点を当ててきました。 グループ会社は、従来の事業の近代化と新たな事業の追加により、事業構造を簡素化し、範囲と規模を拡大してきました。 消費者と小売り、金融サービス、航空と防衛などの同様のビジネスは、相乗効果に関連した利点を達成するために 10 の業種の下に再編成されました。

伝統的な資産、製品、サービスがグループの貸借対照表に穴をあけている問題に対処するために、チャンドラセカラン氏は計画を立てました。 それによると、タタ・モーターズはナノカーの生産を中止し、タタ・テレは消費者向け通信事業から撤退した。 Tata Sons は日本の NTT ドコモの Tata Tele 株を買い戻すために 5,850 億ルピーを支払い、負債の支払いと周波数帯負債に対して 38,000 億ルピーを支払った。

最近、タタ・スチールは収益性の高いオランダ事業を赤字の英国部門から分離した。 同社は現在、老朽化し​​たポートタルボット施設を含む自社施設を持続可能な技術に転換するための支援を求めて英国政府と協議している。 同国には豊富なスクラップが存在するため、ポートタルボットをスクラップベースの電気炉に転換することを検討しており、特に調達とサプライチェーン全体で事業のリスクを軽減するためのいくつかの取り組みをすでに進めている。 タタ・スチールは、生産性の向上と回復力の向上を目的としたテクノロジーとデジタル化への投資も行っています。

もう一つの赤字部門は、タタ・パワー所有の発電会社であるコースタル・グジャラート・パワー社（CGPL）である。 貸し手は、同発電所が設立以来被っている継続的な損失を回復するために、CGPLへの80億ルピーの融資をヘアカットする可能性が高い。 グジャラート州とマハラシュトラ州がより高い価格で電力を調達することに合意したため、同発電所は現在、容量の60％で稼働している。

チャンドラセカラン氏は、長年の懸案事項を解決するだけでなく、ビジネスチャンスを特定するためにリソースをプールしました。 Nexon と Tigor EV バージョンの発売により、同社は電気自動車ビジネスで大幅に有利なスタートを切ることができました。 昨年10月、TPGライズ・クライメート率いる投資家グループは、タタ・モーターズのEV子会社に75億ルピーを投資し、株式の11～15％を取得することに合意した。 この契約ではタタのEV事業の価値は91億ドルと評価された。

チャンドラセカランの主要プロジェクトの 1 つである Tata Neu は、4 月にローンチされたスーパー アプリであり、Titan、Tata Motors、Air India をプラットフォームに追加することでサービスを拡大しています。 同社の特典プログラム NeuPass はすでに約 2,700 万人の顧客を獲得しています。 Tata Neu を所有する Tata Digital は 8,300 万人の顧客ベースを持っています。

持続可能性とグリーン電力に焦点が当てられているため、再生可能エネルギーも将来のビジネスです。 タタ・パワー・リニューアブルズは、屋上および電気自動車の充電分野で市場リーダーとなることに加え、資産を現在の5GWから20GWに増やすことを目指している。 4月、プライベート・エクイティ投資家のブラックロックとムバダラは、タタ・パワー・リニューアブルズの株式10.53％を取得するために40億ルピーを注入することで合意し、同社の評価額は3万4000億ルピーとなった。

別の契約では、6月にタタ・モーターズと日本の半導体メーカー、ルネサス・エレクトロニクスが、自動車業界やエレクトロニクス業界に大きな打撃を与えている世界的な不足に対抗する半導体ソリューションの設計、開発、製造を目的とした戦略的提携を結んだ。 ルネサスはまた、4G/5Gからオープン無線アクセスネットワーク（O-RAN）まで、電気通信ネットワークで使用される無線ユニット向けの次世代ワイヤレスネットワークソリューションの実装において、タタの別の企業であるテジャスネットワークスと協力する予定です。 同グループはまた、インドでiPhoneを組み立てるエレクトロニクス製造合弁会社の設立も検討している。 タタ・グループはすでにエレクトロニクス事業の新会社タタ・エレクトロニクスを設立している。

金融の復活

借金がなければ、お金で何でもできます。 チャンドラセカラン氏は、十分なキャッシュフローを生み出すことができる負債資本を引き出すという財務戦略を明確にしています。 世界がパンデミックで動揺しているとき、銀行はタタ企業に融資する用意ができていたが、チャンドラセカラン氏は、事業の正常化が見通せない状況で金融負債を追加するという考えに反対した。

「誰もが資金を調達していたとき、私たちは逆張りの考え方をとりました。CEO全員がバーチャル会議を開き、キャッシュフローでなんとかやっていくと言いました。どの会社も負債を増やしませんでした。強力な財務規律がある」と彼は言う。

それはすぐに結果をもたらしました。 タタ・スチールは、2023 年度第 1 四半期までの 24 か月間で純負債を 50,000 億ルピー削減し、54,504 億ルピーになりました。 鉄鋼メーカーはオリッサ州カリンガナガルのグリーンフィールド拡張を一時停止し、キャッシュフローを借金返済に充てた。 過去数年間の鋼材価格の高騰も同社に追い風となり、23会計年度には設備投資に1万2000億ルピーを支出する計画だ。 総額のうち、8,500億ルピーがインドで費やされる予定です。 インド事業は22年度の鉄鋼出荷量1,827万トンの62％を占めた。

同様に、チャンドラセカラン氏は、タタ・モーターズの自動車事業の負債を2024年3月までにゼロにしたいと考えている。2022年6月30日時点で純負債が6万700億ルピーだった同社は、2022年度に1万14億4100万ルピーの純損失を計上した。主な原因は以下のとおりである。ジャガー・ランドローバー（JLR）の販売が低迷。 アナリストらはEV分野、特にJLRにおける競争の激化を考慮すると債務ゼロは非常に野心的な目標とみているが、チャンドラセカラン氏は、同社は競争力のある成長とインフレの安定に戻り収益性を回復することに全力で取り組んでいると述べた。 自動車大手である同社は、市場シェアを拡大​​するために商用車にも電動化を導入している。 同社は最近、同社初の小型商用車「タタ・エースEV」を発表しており、間もなくさらに多くの車両を発売する予定だ。

しかし、別のグループ会社であるタタ・パワーの債務削減計画は遅れている。 同社は2020年7月の株主総会で、非中核資産の売却、タタ・サンズからの資本注入、投資家への株式売却を通じて、2021年3月までに総負債を2万5000億ルピーまで削減する計画を発表していた。 ブラックロック・ムバダラが2022年8月に20億ルピーの最初のトランシェをリリースするまで、タタ・パワーは4万23億4300万ルピーの純負債を抱えていた。

チャンドラセカラン氏が提案した簡素化戦略に従い、タージ、ヴィヴァンタ、ジンジャーのホテルブランドを所有するインディアン・ホテルズ・カンパニー・リミテッドは、3か年計画「アヴハーン2025」に基づいて非中核資産を収益化し、未利用資産の価値を引き出している。この計画にはホテルの売却も含まれている。町や小さな都市では、バイヤーと管理契約を結びます。

チャンドラセカランはまた、グループ企業に顧客中心のアプローチを導入しています。 グループの顧客向けビジネスを拡大するために、チャンドラセカランは2020年度にタタ・ケミカルズの塩・豆類事業とタタ・グローバル・ビバレッジズの紅茶・コーヒー事業を合併し、タタ・コンシューマー・プロダクツ・リミテッド（TCPL）を設立した。 2021年、TCPLはタタ・インダストリーズとコッタラム・アグロ・フーズ（ソウルフル・ブランドの所有者）からタタ・スマートフーズ・リミテッドを買収することでポートフォリオを拡大した。 現在、ホームおよびパーソナルケア分野への参入を計画している。

タタ・グループは、既存事業の拡大と新規事業の構築のため、今後5年間で900億ドルの投資を計画している。 計画の一環として、グループは新時代のビジネス全体での拠点を拡大することに加えて、さらなる買収とグリーンフィールドの拡大に取り組む予定です。

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